"外卖战役是场马拉松，不争一时之长短。"
文｜《中国企业家》记者 李艳艳
编辑｜李原
图片来源｜受访者
该怎么形容京东在这场外卖大战中的角色呢？
"不创新，缺乏良性竞争，外卖行业就会干没了。" 8 月一个烈日炎炎的午后，在京东总部，郭庆对《中国企业家》说。近两个小时的访谈中，这句话，他重复了两次。
"外卖大战"的焦灼，一如这燥热的天气。过去半年，京东、美团、阿里三大平台接连出招，7 月底，京东宣布入局生鲜供应链，推出"品质餐饮合营制作平台"七鲜小厨，并启动菜品合伙人招募。
这一被京东创始人刘强东视作"前所未有新模式"的供应链创新，点燃了行业热情，短短三周就有超过 7 万人报名菜品合伙人。但不同声音也随之浮起——七鲜小厨的规模扩张，是否会"误伤"合规经营的中小商家？如此创新的模式能否走得通？
作为京东外卖业务的核心负责人，郭庆一直隐身幕后。相比本名，他的代号"老 K "更为业内熟知。这次访谈，是郭庆加入京东一年多以来的首次公开现身。
郭庆话风坦率、逻辑严密。他直言，对"恶性补贴"深感不屑，呼吁从业者理性竞争，关注行业长期命运；并首次表达了对外卖大战、竞争对手和行业终局的看法；也直面了外界对七鲜小厨的质疑声。
离开美团后，郭庆创业。2023 年底，正值融资关键档口，刘强东为他雪中送炭。半年后，郭庆加入京东，担任集团 CEO 许冉的顾问。而后接管达达，直至操盘京东外卖。
"京东进入外卖行业，肯定会有一些‘既得利益者’反对。但我们态度鲜明，就是要干。因为我们的服务对象只有一个：用户。只要是对用户有价值的事，我们都要努力去做。"
身处激烈的"补贴大战"之中，郭庆看到了同行在简单重复的路径依赖下，对机会的渴望和对错失机会的恐惧。
有观点称，美团"闪购"已经对京东电商业务造成威胁。郭庆指出："即时零售主要满足应急性、温差商品、短保商品的消费场景。我们不需要去夸大即时零售的市场前景，也不需要刻意讲故事。"数据可以说明一切。不久前，京东集团发布 2025 年二季度业绩，收入同比增长 22.4%，再次刷新了近三年收入增速纪录。
"社会发展一个非常重要的原因，就是下一代不完全听上一代人的话。"郭庆阐释了京东打造七鲜小厨的初衷。他认为，七鲜小厨能够加速推动外卖行业向全新阶段发展——从"上一代"过去 15 年围绕流量与速度的发展，转向未来"下一代"围绕品质供应链的深耕。
以下为《中国企业家》对郭庆的独家专访实录（经调整，有删减）：
谈"补贴大战"：
"外卖战役是场马拉松，不要拿跑 400 米的心态去跑"
《中国企业家》：有人说，京东下场后，打破了外卖行业原有的平衡。你怎么看？
郭庆：世界上所有伟大发明都是从"非共识"开始的。无论是电商，还是移动互联网的商业模式，中间肯定会有一些"既得利益者"反对。
但我们态度鲜明，就是要干。因为我们的服务对象只有一个：用户，只要是对用户有价值的事，我们都要努力去做。
《中国企业家》：最近两个月，美团和阿里都在加码投入即时零售，京东明显更低调。
郭庆：很多观众希望战争火药味足一点，这样拍出的片子才好看。但对于身在其中的从业者来说，参与一场长期的商业战役，这种心态才有利于整个战役的走向。
《中国企业家》：美团方面说，只要他们想做，就可以做到比 1.5 亿单量更多。京东内部做过"压强测试"或评估吗，比如订单最多能做到多少？
郭庆：我们没做过这样的测试。但凡做测试，你得有目的。现在的市场增量来自大量的恶性补贴，那补贴减弱或消退后，还能不能继续保持这样的市场规模？市场份额能不能转化成长期可积累的基本能力？
这些问题的答案是明确的，所以最好不要盲目跳进去。我们短期内，既没有保第一的压力，也没有争第一的需求。我们会把更多精力放在如何服务好用户，如何解决食品安全、幽灵外卖等种种行业痛点上。
《中国企业家》：身在"补贴大战"局中，你看到了什么？
郭庆：首先，我看到了同行对机会的渴望和对错失机会的恐惧。第二，我看到了一些人对于简单重复的路径的依赖。第三，我看到了对于创造长期社会价值，帮用户吃得更好更放心的能力的缺失。
对这波恶性的补贴大战，京东内部有明确结论：京东绝不会掉入单量陷阱，绝不会以冲单量来体现市场地位、制造市场泡沫。
京东集团 CEO 顾问、达达集团董事长 郭庆
《中国企业家》：京东没有这种对错失机会的恐惧吗？
郭庆：没有。还是那句话，短期内，我们没有争第一的需求，也没有保第一的压力。
《中国企业家》：京东在 6 月初发过 2500 万订单战报后，再也没有公布过单量数字。
郭庆：单量数字只能代表我们外卖业务的一些进展。大家关心我们是好事，但我们也有自己的战略定力。一开始，我们就说过，京东做外卖是认真的，这不仅关乎品质与非品质路线的取舍，更有对这个业务的定位和长线思维。
京东外卖推出还不到半年，我觉得，做外卖这个事至少是以 5 年、10 年为周期的。不要争一时之长短，要在 5 年、10 年、20 年的维度来看待业务的发展。
现在去评价任何一个平台的未来，都为时尚早。
《中国企业家》：但在过往互联网平台战争中，"补贴"被证明是成功有效的手段。
郭庆：纯补贴就是一种路径依赖。而且高额的补贴是一个高资源消耗的打法，不可持续。
《中国企业家》：谁更希望战争暂时停下来？
郭庆：我不知道，也不在意，我们做好自己的事情就可以了。
《中国企业家》：7 月底，京东 CEO 许冉跟我们说，京东不参与补贴大战的日子里，内部在建设系统。
郭庆：我们诞生时间很短，很多系统建设、组织能力还不够完美。恰恰因为恶性的补贴大战我们没有参与，正好赢得了战争中的片刻宁静。
京东要做好品质外卖是非常认真的，这个过程我认为是一场马拉松，千万不要拿跑 400 米的心态去跑。这两个月，有些人的速度甚至是跑 200 米的。他们以为战局很快就会结束，这样的速度能不能跑赢整个马拉松呢？我也不好说。
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谈"竞争格局"：
"战役指挥员没资格谈委屈"
《中国企业家》：前不久，王莆中（美团核心本地商业 CEO）说美团是"被迫反击"，你认为这是一种示弱、委屈，还是想"休战"？
郭庆：我们都是商业战役的指挥员，不管是他还是我，都没有时间、没有必要，也没有资格去委屈。委屈啥？我们的岗位价值不是靠大家的同情分来评估的，是靠最终创造的客户价值、商业价值和社会价值来评定的。
《中国企业家》：干外卖这个事，你们之间有交流吗？
郭庆：最近没有，我们俩上次见面还是去年，当时在海外，一起参加一个即时零售行业会议。更早些时候，和我的恩师陈亮（前美团最高决策机构 S-team 成员，已离职 ）吃过一顿饭，聊了聊之前美团酒店的一些往事。
《中国企业家》：京东向美团发起"外卖大战" 3 个月后，5 月份，阿里突然下场说要投 500 亿元。听到这个消息时，你在想什么？
郭庆：京东从来没有发起过什么外卖大战，我们就是专注在做自己的事情。我不了解阿里，或者说不完全了解阿里的决策逻辑。
不过，淘宝加码外卖的时间节点，比我们晚了两个月左右，大概在"五一"前。而且淘宝 APP 里的外卖入口设计，频道页面、营销形式，都和京东基本上是一样的。这说明，淘宝的外卖团队确实是一个学习能力很强的组织。
《中国企业家》：自从 5 月阿里下场后，美团加码补贴力度更大。你对此怎么看？
郭庆：还是那句话，风物长宜放眼量，不争一时之长短。在美团和阿里加码之际，我们最好踏踏实实做些基础的、长期的事，比如搞好"七鲜小厨"、外卖系统建设，搞好团队方法论的培养和能力提升。
我经常把工作和生活分成三部分，一个叫"对号"，一个叫"叉号"，一个叫"问号"。工作中，我放到"对号"里的事不多，但放进去了就要坚持并且做好。但恶性的补贴大战，一定是在"叉号"里的，京东一直也没有介入。
《中国企业家》：除了阿里，谁还会继续下场？拼多多？
郭庆：我不好判断。但百花齐放才是春，充分竞争、打破垄断，让消费者获益，这不是坏事。
《中国企业家》：此前，不少巨头曾尝试入局外卖。无论是坐拥海量流量的抖音，还是依托社交生态的微信，一直都没有实现实质性突破。你觉得是为什么？
郭庆：经验往往都是用来打破的。这里面可能有四点原因比较重要。
第一，企业创始人，对天时地利人和的把握和理解。第二，创始人对"外卖"这种巨大型商业战役的定力。第三，新入局者的差异化战略打法。第四，团队的付出程度和执行力水平。
这四点缺一不可。尤其是第一点决定了这个企业要不要入场、什么时候入场，这取决于创始人的决断能力。因为外卖是一个持续的长期战役，这很考验定力。
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